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东工集团:闯出东北国企改革振兴路

文章来源:《内资报告》杂志  通告时间:2020-03-08

南北地区是中华的成熟工业基地,此间许多诞生于自然经济年代的集体企业,有着相似之特色——建堤早,历史包袱重,在计划经济深入发展,和世界经济高速融合的大趋势下,集团公司之样式编制、心想观念与环境不相适应,集团公司之前进速度受到了惨重制约。

位于四川省长春市、华夏兵器工业集团(以下简称中国兵器)所属的大西南农业集团股份公司(以下简称东工集团),曾经就是这类国有企业中的一员。

2004年以来,以中国兵器市场化选聘于中赤出任东工集团总经理为契机,东工集团开始了一场连续15年之革新征程,涵盖了三项制度改革、集体资产布局合理化调整、提升管理力量和程度等许多地方。副2004年到2018年,东工集团的进项规模由不足5亿元增长到82亿元以上,盈利由不足600万元增长到3亿元。

15年来,东工集团通过把握国家和中央的策略机遇,弘扬企业家精神,激活企业本身的革新能动性,副一个困难重重的风国有企业,浮动成充满活力和精力的当代国有企业,贯彻了集团之更新图强和迅速发展,也闯出了一枝南北地区国有企业之革新振兴的路。

困境求生

东工集团的袖口是南北光学仪器厂(代号228厂),创办于1956年,是国家“一五”期间156个关键工程之一,一定生产军用光学产品。1997年与浙江汽车制动器厂重组为广东东光集团股份公司,2011年与浙江江北机械制造有限公司重组为东工集团。

出生于自然经济年代的东工集团,和任何不少东北地区的集体企业一样,为了消灭来自全国各地职工的存在、家属就业等若干问题,在提高官方成为了封建社会效应无所不包的集团。

上世纪90年代,东工集团在整机兼并吉林汽车制动器厂过程中,虽然实现了成品优势的补给,和财产规模之壮大,但将对方的历史遗留问题和债务也一并接收,形成了新的包袱。

2001年中国参加世界贸易组织前后,境内汽车产业对世界扩大开放,以快速融入全球一体化环境中,海外汽车及零部件纷纷进入国内,无形化竞争日益激烈。东工集团则在各种历史遗留问题缠绕的同时,还面临着体制编制、心想观念与集体经济不相适应的题目,不但没有抓住行业发展机会,反而因为看不清发展趋向,产品打不开市场,集团公司经营下滑,处于亏损边缘。

到2003年时,东工集团已经从盈利2600万元,陷入到只有600万元微利的规模。职工人心不稳,经常出现集体诉讼现象。一度曾经为新中国的平安与振兴做出重大贡献的功勋企业,像许多面临调整之大西南传统国企一样,挣扎在濒死边缘。

为了消灭东工集团的题目,华夏兵器决定从系统外引进一位工作经理人,以促成“跳出兵器看兵器,跳出东工看东工”的对象。2004年,穿越市场化选聘,华夏兵器选择了有多年国有企业管理经验,又有民营企业市场化敏捷思维的于中赤出任东工集团总经理,由此拉开了东工集团的革新大幕。

卸包袱 贯彻企业轻松上阵

改制千头万绪,副哪儿着手?于中赤带领班子,认真梳理计划经济年代遗留的集团积弊和历史题材,决定先下卸包袱开始,以促成企业之缓解上阵。

在就职后不到一年之工夫里,于中赤带领同事,迅速将东北厂区的两个供暖系统移交给了哈尔滨热力集团,这种工作作风和商海形象,为东工集团的革新打开了新局面。

本条为联系点,东工集团以快刀斩乱麻之势,迅速、低成本地贯彻了麻烦企业连年,与生产经营无关的供水、供电、供热等“三供”功能向社会的付费。

东工集团后来算了一笔账,2004年用不到8000万元完成的“三供”功能移交,到2015年就要8亿元才能成功,裁员国家补贴部分,改制起码为东工集团省了5个亿。

用同样的气魄和思路,于中赤又带领班子,迅速解决了集团办社会的任何题材,脱离了职工医院、子弟学校、幼儿园、警署、网络公司、报道公司等,取消了技工学校,截至注销了实业公司、贸易公司、市场、豆腐坊、粮店、煤气站等一股小三产企业,共计清理了23个单位,裁员2000余人。2016到2018年,东工集团又在国家政策支持从,名将3个职工家属区的物业管理全部完成移交。

东工集团就是这样通过不断的革新,此起彼伏减轻企业非经营性负担,形成了纯经营型的新企业架构的搭建,贯彻了集团之缓解上阵和迅速发展。

“三项制度”改制 激发动力

消灭历史遗留问题,贯彻了集团之缓解上阵,但要想让东工集团进一步提高,还要求激发企业之带动力。

2005年,在于中赤带领下,东工集团废除了脑体倒挂的月薪分配方式,树立了市场化的分配方式。新的分配方式产生了新的导向和激励作用。第一是成立了以岗定薪、以效定薪、现金能增能减的多维度薪酬分配体制,使收入向创造力强的调研人员、展销人员、可以管理人员和一线高技术人员倾斜,延长了分配的歧异。

下是成立了以促进价值创造为基本的时效考核机制,并不断调整完善,营造了“人们担责任,人们扛指标,人们被考核,人们都成功”的集团规模,激励每一位职工都在岗位上作出实绩。

说到底是逐步树立了短期激励和中长期激励相结合的激发制度,包括实施虚拟股权制度、基本人员持股等社会化办法。新的分配激励办法,调整了骨干人员的劳作积极性,使大家能够不断晋升能力,始建业绩。

三项制度改革除了方案设计,实践是控制改革效果的重大。面对关系到每个人切身利益的革新,于中赤之书法是,坚持不懈原则,绝不含糊。

有一次东工集团的班子集体讨论一项薪酬调整方案,根据测算,80%的员工要调高工资,高高的的要义增1000多元,而20%的员工要调低工资,最多的要义减500多元。

有些班子成员认为,1000元的增薪和500元的减薪,步长都有些大,增的皆大欢喜,减的却难做工作。为了便于执行,有人提起了这样的提案,即涨的照涨,减的不动,待下次增薪时自动抹平,这样既没有影响高岗位、增薪者的主动,也照顾了低岗位、减薪者的脸面。

不过,在于中赤之坚持和推动下,东工集团选择了按原调薪方案执行,让更多人观看了领导层改革之立意。在15年之工夫里,东工集团就是通过这样的坚持和拼搏,此起彼伏进行企业之三项制度改革,激发了集团之生命力和职工的带动力,也让东工集团能够更好地适应市场变化和进步之要求。

成本运营 贯彻跨越式发展

2004年,于中赤出任东工集团总经理时,集团公司之年销售收入只有4.8亿元,而中国兵器给于中赤这位系统内重大位工作经理人设定的经理目标,是销售收入均增长20%。

2004年,是巴士配件全行业由井喷转入低谷的年月,长机厂也不过只有5%的上升空间,且不断压低零配件价格,原材料则在涨价。而东工集团的两种主导民品——面包车离合器和制动器,规模和商海难以扩展,无法对年增长20%的经理目标提供支撑。

先前经营管理企业之阅历和战略性把控能力,让于中赤得知,产品运营只能支撑企业之正常化发展速度,而要满足年增长率超过20%的格式发展要求,就不能不另辟蹊径,用本运营的手法去落实目标。

在对集团公司开展研制后,于中赤谈及了建设东工集团的基金运营、低成本扩张战略。她以为,东工集团吸引国内外市场与股本的艺术、产品和自然资源优势并不突出,要打资本运营这张牌,要求面向国内,是的应用低成本扩张战术,才能出奇制胜。

收购吉林瑞宝车灯公司(以下简称瑞宝车灯),是东工集团中标的基金运营第一枪。瑞宝车灯是中华一汽的外资子公司——黑龙江轻型车厂剥离的零部件企业之一,营业汽车车灯、安全带、升降器等产品。

东工集团的袖口是社会学企业,与汽车车灯有艺术关联及制品相似性,增长瑞宝车灯的产品层次相对较高,集团公司相关条件也符合东工集团的侵占收购标准,据此在首股待选的40多师集团公司中脱颖而出,成为东工集团实际操作的程序一个收购企业。

途经反复谈判,2005年6月,东工集团出资3825万元,基本了瑞宝车灯的改组,不仅出色完成了东工集团扩张之根本单,还展示了央企的义务与担负——在3825万元的出资中,有2088万元是用于瑞宝车灯员工安置的开支。

用5个月的工夫重组了瑞宝车灯以后,东工集团又采取政府之土地补偿金和自筹资金,对瑞宝车灯进行了搬迁改造,使她副能力到形象发生了鲜明变化。以后,东工集团又为瑞宝车灯寻找到了艺术实力雄厚的协作伙伴——天津小糸车灯公司,迅速提升了瑞宝车灯的艺术水准与盈利能力。2005年销售收入不足500万元、处于亏损状态的瑞宝车灯,而今已经是西方汽车市场之车灯产销主力,2018年开展实现销售收入13亿元,盈利4000万元。东工集团当初的3825万元的出资,已经化为2亿元的净资产,贯彻了集体资本的均值增值,也体现了成本运营的市值。

本条为联系点,东工集团又先后兼并重组了国内汽车飞轮行业规模最大的集团——黑龙江大华公司,大型车桥企业——陕西蓬翔公司,境内连杆行业规模最大的集团——白城中一企业等,使东工集团迅速增长了4个成熟产品,拥有了艺术和商海渠道,及外延的供货渠道,贯彻了成品产销零之打破。

2013年以来,随着国家“近处一路”倡导的提出,和东工集团资本运营经验的不断积累,东工集团开始转战国际市场,继续收购了德尔福公司剥离的出租汽车接收系统和汽车转向管柱开关系统两个汽车电子业务模块,使东工集团由以机械类汽车零部件产品研制为主的集团,迅速升级为同时掌握汽车电子技术之无所不能企业,拥有了宝马、奔走等海外一流的市场渠道,成为在天涯有投资集团、有产业布局、有成熟员工队伍的江海堤防经营型企业。

当日的东工集团,分子公司由2004年之4专家增加到12专家,资产基地由广州市扩展到国内7市10地和海外8个国家,集团公司收益规模由不足5亿元增长到80亿元以上,盈利由不足600万元增加到3亿元,穿越本运行,东工集团不断做大做强做优,贯彻了集团之格式发展。

提升管理力量 加强内功

随着兼并重组的推进,不同产权、不同地区、不同发展前景的集团和经营者陆续进入东工集团,管理覆盖面和保管力度加大,提升企业之管制力量和程度势在必行。

2006年,东工集团开始探索研究集团型企业管控体制的振兴,并逐步形成了战略性管控型的分支管理模式。这一模式的要害特征是,集团总部层面实施战略性管理、体系化管理,及艺术和促销资源之调度,分子公司范围则按照总部的战略性部署和管控,各自直接面对商海,独立实施日常管理和经纪活动,独立承担经营责任与管理风险,并获得灵活应对市场之独立空间和权限。

这一体制的成立,使集团对分子公司管控更加灵活,也充分调动了分子公司谋发展之主动。该管理创新模式也先后获得了安徽省首届工业集团管理创新奖和程序十九届国家工业化企业管理创新成果二等奖。

2008年,受国际经济危机影响,面包车配件销售进入低迷,原材料、水资源价格和人工成本则快速上涨,于中赤认识到,表面经营条件的逆转,也是发掘管理潜力,靠内生动力实现发展之关键。途经学习和研讨,于中赤谈及了在全集团引入全价值链、体系化的精益管理的要求,并提醒管理机构组成企业具体,制订出推行精益管理的现实性计划。

2008年,东工集团成立了精益与智能制造管理机构,并制定了四个三年之精益管理计划。而今,东工集团的精益管理已经形成了三个三年计划,先后四个三年计划正在推进中。截止到2018年根儿,东工集团建成了103条精益U型线,65%的产线实现了规范作业和迅速换模改善,46%的产线完成了商业化改造,建成了39条自动化生产线,9条精益智能生产线,1个吉林省智能工厂示范项目。

精益管理使东工集团的累累经营管理指标得到改善。自2008年以来,东工集团单位能耗下降39%,亿元收入库存降低32%,质损失率年均下降12%,质改善创造总产值8000万元以上,十年来合理化建议、小改小革等节约和开创总产值5.5亿元。与“十一五”末相比,“十二五”末,东工集团业务收入提高119%,盈利增长172%,经济价值增长135%,老百姓效率提高296%。

2015年7月17日,习近平总理视察东工集团时评价说,“你们这套管理章程很好,经营理念、管理思想很系统,加以完善很有用,精彩发挥有作用。”

副2004年启动改革到今日,东工集团主营业务收入规模由不足5亿元发展到82亿元以上,提高了15倍,盈利由600万元增长到3亿元,是2003年根儿的50倍。遥想十五年来东工集团的革新提高进程,虽然充满艰辛,但成果丰硕。

正如国资委在2018年12月的《国企改革简报》先后61期中所评价指出的那样:东工集团作为东北地区大名鼎鼎军工企业,坚定贯彻落实党中央、代表院决定部署,按照国企改革“1+N”政策体系要求,勇抓市场机会,主动推动体制编制改革,不断加强经营效率、功能,成为充满生机的当代国有企业。(《内资报告》记者 原诗民)

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